自本世紀(jì)初,作為一種管理理念和管理工具,ERP(Enterprise Resource Planning,企業(yè)資源計劃)開始導(dǎo)入中國。經(jīng)過近20年的發(fā)展和推進(jìn),ERP已經(jīng)深入到各行各業(yè),上規(guī)模的企業(yè)固然要用它,現(xiàn)在連逐步規(guī)范化的中、小型企業(yè)也將之作為企業(yè)運(yùn)營管理的標(biāo)配。從投資角度看,花在ERP實施和應(yīng)用上的軟硬件投入占了企業(yè)IT總支出的30%以上。
企業(yè)借助ERP來改進(jìn)其運(yùn)營管理水平,大體可分為四個層次:“運(yùn)營可視化”、“運(yùn)營集成化”、“運(yùn)營優(yōu)算“”和“運(yùn)營智能“”,這也可作為ERP應(yīng)用效果好壞的評價等級。
一、運(yùn)營可視化
企業(yè)借助ERP系統(tǒng)的實施和應(yīng)用來記錄采購、生產(chǎn)、銷售、物流、財務(wù)等業(yè)務(wù)的執(zhí)行情況,并根據(jù)這些記錄來生成業(yè)務(wù)報表(R2R,Record to Report),可稱為運(yùn)營的可視化。其中,如果有差別的話,就是數(shù)據(jù)完整性和及時性的差別。以業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的及時性為例,ERP用得好點(diǎn)的企業(yè),可以在月結(jié)之后的一周內(nèi)出具財務(wù)報表;而用得差點(diǎn)的企業(yè),可能要月結(jié)2周以后才能出具財務(wù)報表。
處于運(yùn)營可視化階段的企業(yè),雖然可以通過報表等形式了解業(yè)務(wù)運(yùn)營的歷史,但數(shù)據(jù)呈現(xiàn)出局部可視、整體分割和時間滯后的狀態(tài),其ERP應(yīng)用只能起到“事后諸葛亮”的作用,難以對企業(yè)運(yùn)營管理的改進(jìn)提供很大的幫助。
二、運(yùn)營集成化
企業(yè)借助ERP系統(tǒng)的實施和應(yīng)用,實現(xiàn)了跨層級、跨職能之間的業(yè)務(wù)集成和協(xié)作。根據(jù)集成內(nèi)容的不同,又可分為財務(wù)業(yè)務(wù)一體化、端到端業(yè)務(wù)集成、需求與供應(yīng)信息集成,等等。
(1)財務(wù)業(yè)務(wù)一體化。借助信息集成技術(shù),企業(yè)在發(fā)生生產(chǎn)、銷售、物流等作業(yè)時,ERP系統(tǒng)在記錄業(yè)務(wù)操作的同時自動生成會計憑證。比如物料采購入庫時,在記錄入庫數(shù)據(jù)的同時,系統(tǒng)自動生成庫存和采購暫估科目的會計憑證;生產(chǎn)訂單領(lǐng)料時,在記錄出庫作業(yè)的同時,系統(tǒng)自動生成主營業(yè)務(wù)成本科目的會計憑證。這樣,財務(wù)部門可以減少會計憑證的錄入工作量,也可及時地了解業(yè)務(wù)一線的執(zhí)行細(xì)節(jié),并從財務(wù)角度給出風(fēng)險預(yù)防、結(jié)算支付、價格異常、成本優(yōu)化等方面的改進(jìn)性建議,從而為業(yè)務(wù)賦能。
(2)端到端的業(yè)務(wù)集成。即所謂的E2E(End to End Business Integration),包括技術(shù)、采購、生產(chǎn)、銷售等部門之間的業(yè)務(wù)協(xié)作和數(shù)據(jù)共享,具體內(nèi)容有跨部門間BOM數(shù)據(jù)的有序傳遞和工程變更管理的有效執(zhí)行,等等。在ERP應(yīng)用得好的企業(yè),工程BOM(EBOM)、制造BOM(MBOM)、服務(wù)BOM(SBOM)等產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的不同形式之間可以實現(xiàn)有序而準(zhǔn)確的轉(zhuǎn)化,工程變更中的斷點(diǎn)管理也能得到有效的執(zhí)行。
(3)需求與供應(yīng)信息集成。企業(yè)中的需求方,以銷售部門為代表;企業(yè)中的供應(yīng)方,以采購和生產(chǎn)部門為代表。通過ATP(Available to Promise,可用性承諾)等形式的供需信息集成,銷售部門就能知道銷售訂單的可能交付時間,這有利于提高客戶滿意度;而采購和生產(chǎn)部門也可知道采購訂單應(yīng)收貨或生產(chǎn)訂單應(yīng)完工的具體日期,以便于均衡地安排采購或生產(chǎn)作業(yè);企業(yè)運(yùn)營的可確定性可以得到大大的提高。
運(yùn)營集成化是ERP應(yīng)用的一道坎。一般來說,90%以上的企業(yè)能夠借助ERP來實現(xiàn)不同程度的業(yè)務(wù)可視化,可不到20%的企業(yè)才實現(xiàn)了業(yè)務(wù)運(yùn)營的集成化,尤其是端到端的業(yè)務(wù)集成和供需信息的集成。實現(xiàn)了業(yè)務(wù)運(yùn)營的集成化,企業(yè)才基本算是一個整體(Holistic),不僅周期性KPI值可大大縮短,企業(yè)的運(yùn)營效率和運(yùn)營成本都將得到極大的改善。
三、運(yùn)營優(yōu)算化
企業(yè)要想改善其運(yùn)營質(zhì)量,就是要在滿足客戶需求的前提下尋求資源配置的最優(yōu)解,這是一個不斷“試算”和迭代的過程。從存在的形式等角度看,企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)設(shè)施,分銷渠道,等等。
我們知道,ERP系統(tǒng)講究“三流合一”,即信息流、實物流和財務(wù)流的集成?!叭鳌钡木唧w流動有先后,先后的次序不同,能得到的優(yōu)化效果也不同。如果實物流的流動先于信息流,企業(yè)就還是在拍腦袋做決策,ERP就只能是被動和響應(yīng)式的“事后諸葛亮”,就不可能有企業(yè)整體運(yùn)營的最優(yōu)。反之,如果能做到信息流先于實物流,即信息流指導(dǎo)實物流的運(yùn)行,企業(yè)就可以事先在信息流的層面,也就是“無形”的層面,去對企業(yè)做整體性“試算”和優(yōu)化。
在企業(yè)中,信息流主要包括計劃流(As-Plan)和訂單流(As-Order)。計劃流以“推(Push)”的方式來推動企業(yè)的運(yùn)營,主要用于生產(chǎn)準(zhǔn)備性作業(yè),比如,資金籌劃、生產(chǎn)設(shè)施建設(shè),戰(zhàn)略性采購,等等。訂單流以“拉(Pull)”的方式拉動企業(yè)的運(yùn)營,主要用于生產(chǎn)執(zhí)行性作業(yè),比如,零部件配送、生產(chǎn)線排產(chǎn)和在制品加工,等等。在企業(yè)實踐中,一般會綜合運(yùn)用以上兩種信息流。從時間跨度看,需要由訂單來驅(qū)動的周期越短,企業(yè)就能做更大程度的“試算”和優(yōu)化,優(yōu)化水平也就能越高,這可以構(gòu)成企業(yè)運(yùn)營管理方面的競爭優(yōu)勢。因此,可以這么說,運(yùn)營優(yōu)算化的主要途徑就是改進(jìn)供應(yīng)鏈的計劃水平。
改進(jìn)企業(yè)供應(yīng)鏈的計劃水平,要從建立立體化、動態(tài)平衡的計劃體系著手。
這里講的立體化,包括計劃的層次、區(qū)域、跨度、類型、顆粒度和量值。從層次上看,有企業(yè)的中長期發(fā)展規(guī)劃、經(jīng)營計劃(大綱)、銷售與運(yùn)作計劃、主生產(chǎn)計劃、車間或生產(chǎn)線排程,等等。從計劃的區(qū)域看,有全球計劃、區(qū)域計劃、本地計劃,等等。從計劃的跨度看,有3~5年、年度、季度、月度、雙周、周、日、班次,等等。從計劃的類型看,有投資計劃、全面預(yù)算、銷售計劃、采購計劃、生產(chǎn)計劃,等等。從計劃的顆粒度看,有市場細(xì)分計劃、產(chǎn)品線(或組)計劃、產(chǎn)品計劃、物料需求計劃,等等。從計劃的量值看,有金額計劃(Value)、數(shù)量計劃(Volume),等等。
在計劃體系的時間動態(tài)角度看,計劃不如變化快,如果要確保上述計劃的指導(dǎo)性和可行性,就要隨著時間的推移,由遠(yuǎn)(未來)到近(當(dāng)前),由粗到細(xì),滾動式試算。另外,還要保證計劃的層次之間、區(qū)域之間、跨度之間、類型之間、量值之間,等等,做到逐級、逐層、逐類的雙向貫穿和統(tǒng)馭。
在已經(jīng)實施和應(yīng)用了ERP的企業(yè)中,計劃體系能夠有效運(yùn)行,實現(xiàn)了運(yùn)營優(yōu)算化的企業(yè)占比不會超過 5%。尤其可見,運(yùn)營優(yōu)算化的難度有多大,企業(yè)想要應(yīng)用好ERP,要走的路還很長。
四、運(yùn)營智能化
隨便環(huán)境的變化,企業(yè)的運(yùn)營目標(biāo)也要做相應(yīng)的調(diào)整。前幾年可能以成本和效率優(yōu)先,今天就可能是產(chǎn)能最大化至上。以當(dāng)前的新冠病毒疫情形勢為例,有些生產(chǎn)口罩或防護(hù)服的企業(yè),再采用JIT式的拉動式生產(chǎn)可能就不符合當(dāng)下的形式,而要調(diào)整為以產(chǎn)能最大化為優(yōu)先,即盡可能生產(chǎn)出合格的口罩或防護(hù)用品,為保障人民的生命安全盡一份力。運(yùn)營智能化是對企業(yè)運(yùn)營的高級要求,還需要借助大數(shù)據(jù)、高級分析、物聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)手段的支持,當(dāng)前,能達(dá)到這種程度的企業(yè)屈指可數(shù);對大多數(shù)企業(yè)而言,這還只能當(dāng)成一個故事來說道。
那么,為什么不同的企業(yè),ERP的應(yīng)用水平會有山上與山下的顯著差別呢?我們知道,決定企業(yè)運(yùn)營水平高低的要素大體有這么三類:人員、流程、技術(shù)和工具。人員指的是企業(yè)中組織架構(gòu)、崗位劃分、人員職責(zé)、員工勝任力和行為模式。流程指的是企業(yè)的運(yùn)營流程及流程管理體系。技術(shù)和工具指的是企業(yè)運(yùn)營中所用到各種技術(shù)手段或工具,本質(zhì)上,ERP就屬于某種運(yùn)營管理技術(shù)或工具。
由此可見,企業(yè)的運(yùn)營水平由上述三類因素共同決定,而且,人員是第一位的,流程是第二位的,技術(shù)和工具才是第三位的。在實施和應(yīng)用ERP的實踐中,很多企業(yè)常常把自身運(yùn)營水平低下歸結(jié)為采用了不好的技術(shù)或工具,或采用了不先進(jìn)的ERP系統(tǒng),有意無意地忽視了人員才是首要的決定因素。
綜上所述,企業(yè)中ERP的應(yīng)用水平大體可分為“運(yùn)營可視化”、“運(yùn)營集成化”、“運(yùn)營優(yōu)算化”和“運(yùn)營智能化”等四個層級。很多企業(yè)的ERP沒用好,或者長期處于“運(yùn)營可視化”的低水平階段,這就要從技術(shù)和工具、流程以及人員等方面去找原因。換句話說,先進(jìn)的技術(shù)或工具(ERP系統(tǒng))、完善的流程體系、合適的組織架構(gòu)、崗位職責(zé)、員工勝任力和組織行為是用好ERP的必要條件。尤其是組織或員工行為的關(guān)鍵性影響,常常被人們所忽視。